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基础公司董事长2017年年度工作会议讲话

发布时间:2017-03-17

一、2016年董事会工作总结

在刚刚过去的2016年,公司董事会和党总支工作大致取得了以下八个方面的进展:

(一)加强重大事项审议决策,为公司发展提供有力支持

2016年度,董事会忠实履行决策职能,对涉及公司重大投资、资金借贷、资产处置等事项,积极研究,审慎决策。年内,召开定期董事会议2次、临时会议7次,就年度计划调整、华嘉项目居民回迁补偿方案、发行公司债、制度修订及高管聘任等重大事项进行审议决策,完成出资人审批和决议签署。配合集团领导,加强公司重大问题的决策研究和工作调度,全年共计召开董事长办公会和月计划调度会19次。

(二)继续推进简政放权,完善公司法人治理结构

年内,进一步落实简政放权工作,对公司部分事项的审批权限进行调整,完成了《关键管控事项授权手册》、《董事会议事规则》、《总经理工作细则》等配套制度的修订,进一步理顺了各层级人员的提名、聘任、考核等管理关系,规范了公司内部审批程序,提高了工作效率。

(三)持续完善公司战略,统筹开展各类研究工作

公司战略:年内结合最新形势,继续修订完善。

公司经营状况研究:系统梳理了公司财务数据、自持物业等情况,完成未来六年公司现金流预测,对公司的资产质量、经营预期有了更加准确的认识。

定期研报工作:2016年进一步提升工作水平,委托国务院发展研究中心和中国指数研究院开展宏观经济和房地产专题研究,并组织专家每季度向公司管理层宣讲,保证公司及时获取外部信息,掌握宏观环境和行业发展最新趋势。

项目研究工作,这是董事会的常规工作:继续统筹开展各类前瞻性研究,深入研判政策机遇和市场形势,为公司发展寻找机会。共在四个方面取得进展:

一是积极筹划公司现有项目。年内启动广安一期项目开发模式研究,从财务角度对项目未来发展做出判断;对菜西项目实施模式进行系统研究,对项目新的用途进行系统论证,并将研究成果向集团、指挥部、区政府汇报,推动了项目进展。

二是推动存量资产盘活,研究经营方案。年内完成了德胜佳苑底商租赁方案研究;推动双寺10号院租赁洽谈,目前已确定意向客户;对菜西项目回民小学空置教学楼进行了利用方案研究,接洽意向客户,协商合作模式。

三是积极探索新兴业务。积极跟踪智慧城市、养老、体育、文创等新兴业务领域,先后完成各类专题研究12项。年内完成《网上金融街》课题结题,并就研究成果与航天科工智慧产业公司的智慧西城建设方案进行衔接,探讨共同推进区域互联网基础设施建设。

四是加强市场研判,寻找市场化项目机会。围绕京津冀区域,组织对武清、宝坻、永清等区域的房地产市场开展专题研究,持续跟踪京津冀协同发展的最新进展。下半年以来,主动接触外地项目,先后对昆明和海口两个城市的目标项目及房地产市场进行了调研,形成投资分析建议。

(四)重视高管团队建设,开展各类学习培训

2016年内,围绕提升高管团队领导力,董事会聘请专业机构对全体高管进行了《公司法》专题培训,强化高管依法治企理念,提高履职能力。同时,根据集团关于职业经理人制度改革的要求,持续加强高管绩效考核管理,不断完善激励约束机制,为提高公司高管的领导能力实施了多项举措。

(五)以公司成立十周年为契机,加强企业文化建设

在推进企业文化建设方面,董事会以2016年公司成立十周年和喜迁新址为契机,组织开展了一系列意义重大的庆祝活动。通过“十周年影响力人物”评选,树立了先进典型,展现了担当有为、积极进取的企业精神,极大地增强了全体员工对公司的荣誉感和归属感。

(六)践行常态化监管要求,发挥政府项目审计平台作用

董事会所属审计部积极响应集团决策部署,落实集团提出的公司内审“常态化、抓重点、促管理”工作思路,持续对基础、金晖、金盈等公司所实施的政府项目进行审计,完成了广安一期、华嘉、国家大剧院西、回龙观保障房及配套、白塔寺历史风貌保护区腾退及官园市场等项目的过程审计监督,有效履行内部审计与协调职能。

年内,全力推进风险管理监督评价机制,对所属公司主要领导人进行了任期经济责任审计。结合公司管控需要,对公司法人治理、战略、人力、招采、合同等职能管理进行了重点审计。全年共出具审计报告24份,为公司在组织架构、职能管理、子公司治理等方面提出了多项合理化建议,为公司健康发展提供了有力的保障。

(七)落实集团党委各项部署,扎实开展党建工作

2016年,董事会积极落实集团党委各项工作部署,与党总支密切配合,按照规定动作做到位、自选动作有特色的党建工作方针,扎实开展学习教育活动,全年组织理论中心组学习13次,其他方式学习14次。通过学习,及时把握中央政策和形势变化,统一思想,提高认识。围绕建党95周年、长征胜利80周年等主题,组织开展各种主题教育活动,有效激发了党团组织活力,增强了广大党团员对公司发展的责任感和使命感。

(八)推动三家公司整合,完成董事会换届

2016年11月,集团从发展大局出发,做出了理顺金晖、金盈公司管理关系、由基础公司行使管理权的决定。11月底,按照现代企业治理要求和集团“做实二级公司董事会”的指导精神,公司完成董事会换届,成立了基础公司第四届董事会。已召开两次会议,正式开始工作。新一届董事会同时设立了战略与投资、薪酬与考核和风险审计三个专业委员会,为董事会统筹兼顾、科学研究、依法决策提供了保障。

二、2016年基础公司工作体会

在过去的一年里,基础公司各项业务工作有了较大进展,刚才黄总的报告中已经阐述得很详细,在此我就不一一赘述了。关于2016年的公司工作,我有几点体会与大家分享,具体说就是两项突破、三项不足:

(一)公司重点项目取得突破性进展

最近几年,公司面临的外部政策环境异常严峻,尤其是在首都城市战略定位调整的背景下,突出疏非控人,压缩城市普通建设空间,中心城区开发建设的限制条件明显加大,政策支持力度明显减弱,政府重点工程建设任务难度空前提高,公司多个项目面临瓶颈。在此背景下,2016年,公司加大力度,系统筹划,克服各种困难,千方百计解决重点难点问题,推动重点项目取得了突破性进展。

广安一期项目通过长期艰苦努力,2016年完成68户拆迁,按期完成了年度计划,成绩值得肯定。拆迁工作的进展,说明基础公司通过近几年的探索努力,基本完成了转变观念,认识提高,适应了当前形势下运用法律手段、严格按照规定程序、合规实施项目后期工作的要求,也继承和发扬了基础公司在一级开发专业领域特别是土地整理阶段艰苦奋斗、敢于担当、敢啃硬骨头、敢于攻克难题的优良传统。

华嘉项目这两年围绕尽快实现开工,系统梳理重点难点问题,对关键环节统筹安排。年内全力解决居民回迁延迟问题,完成85%的居民补签协议,成功化解了因规划调整导致居民回迁不确定而引发的社会稳定风险。精心组织、多方协调,完成红牌古树移植工作。年内先后取得住宅和公建部分开工证,实现了全面开工,掀开了崭新的一页。

大剧院项目围绕疏非控人,克服启动之初政策反复变化和区域政治高度敏感等带来的不利影响,创新思维,科学筹划,扎实做好前期基础性工作,系统筹划房源、资金,并通过与项目所在街道建立战略合作关系,积极发挥各方面力量推动项目进展,年内实现310户的预签约,形成13个整院腾退。作为公司实施的首个人口疏解类项目,有着非常重要的意义。

总的来说,上述三个重点项目取得突破性进展,为公司在新的发展环境下实施政府重点工程建设开辟了路径,积累了经验,也为公司今后的发展奠定了良好开端。

(二)公司项目融资问题取得突破性进展

资金工作是2016年公司工作的一个突出亮点。2016年公司的项目融资问题取得了突破性进展,广安一期项目,公司争取到38.89亿元财政资金,推动了项目由一级开发转为财政配资、公司代为实施的模式,从根本上解决了项目开发资金问题。避免了带资开发模式下一级开发项目产生亏损的财务风险和经营风险。

华嘉项目经多方努力,年内区政府引导基金为项目注入了50亿元,基本上解决了项目融资问题。

2016年年中,公司成功完成80亿元非公开发行公司债项目,保障了公司资金供应,降低了资金成本,提升了应变能力。通过上述举措,目前基础公司有息负债率下降至29%,资产质量得到极大改善,投融资能力大幅提升。

2016年公司的财务管理工作的优异成绩,显示出公司经营层和财务部门统筹兼顾、肯于钻研,对国家金融政策、对地方政府财政预算管理有深刻准确认识。工作作风主动作为,勇于担当,专业高效,对公司各开发项目的融资管理把握准确,大局观念强,服务意识到位,切实发挥好了参谋助手的作用,也展示了作为一个同等规模的政府平台公司的财务管理水平,为公司未来发展打下了坚实的基础。

(三)2016年工作存在的不足

回顾2016年工作,成绩固然令人欣喜,我们也应该清醒地认识到,仍然存在不少困难和问题:

一是几处房源产权证和销售手续未能完成,导致公司营业收入未能实现年度计划。金胜嘉园项目因产权证办理未能解决,大红门项目因未能取得政府正式批复,销售工作均未实施;中信城二期因使用用途多次调整,取消销售工作。上述三个项目进展受阻,直接导致公司年度营业收入减少了20多亿元。

二是协调社区管理与公司公共关系处理上暴露出明显缺陷。在策划月坛回迁楼居民的停车收费等问题上,存在着对月坛区域社会情况认识模糊,定价水平偏离实际,对回迁居民的服务和管理上判断失误等现象,导致居民多次到公司上访,情绪激烈,场面几尽失控。这些都反映出公司对社情、区情认识不清,风险预判不足。虽然对于公共关系管理、危机管理,公司有相关职能和制度体系做支撑,但遇到特殊情况,特别是在与回迁居民的沟通和交流上,仍然显得力不从心,缺乏系统安排。

三是公司内部管理仍然存在短板。作为政府重点工程建设项目实施主体,基础公司承担的项目类型多样,需要协调的问题多,这些业务特点导致公司项目很难进行标准化、市场化运作,给公司管理带来极大的难度。流程冗长,效率低下,日常管理中官僚主义严重,遇事推诿扯皮,缺乏担当精神的现象时有发生,致使公司很多项工作推进缓慢,员工也有很多意见,离公司市场化管理的要求相距甚远。

上述这些问题,我们必须高度重视,深入研究,尽快改进,否则对公司的发展将形成严重的制约。

三、2017年基础公司工作要求

各位同事,展望2017年,宏观环境依然充满挑战。区领导为集团确立了“再创业,新发展”的战略任务,集团也提出了“三年三千亿、五年五千亿”的中期战略目标,并提出“稳中求进、开拓创新,深化改革、协同发展”的总体工作要求。基础公司要按照集团的部署要求,切实做好三家公司整合相关工作。

调整金晖公司、金盈公司管理关系,由基础公司行使管理权,是集团贯彻落实区国资委国企改革要求,进一步优化政府业务板块经营布局、优化管控模式、推动基础公司做大做强做优的重大战略举措,是基于三家公司战略方向一致、主业协同性强、优势互补性高而作出的正确选择,也是三家公司共同加快发展、实现做强做优做大的内在需要。

从三家公司各自情况来看,经过多年发展,在政府业务领域都取得了不俗的成绩,树立了一定的品牌效应,可以说各有所长:

其中,基础公司围绕金融街拓展、首都核心区建设发展,完成多个重大项目,构建了土地整理、房地产二级开发、历史街区改造运营、工程代建、资产并购与整合、自持物业经营六大核心业务,拥有从规划、开发到产业运营的城市建设全过程业务能力,在政府业务领域整体竞争优势明显。同时,公司不断深化改革,构建了“治理结构优良、体制机制高效、基础管理扎实、风险防控有效”的现代企业管理体系,造就了一支综合素质好、专业能力强、经验丰富、能打硬仗的专业人才队伍,十年来资产规模实现了从5亿到300亿的跨越,公司的美誉度和社会影响力不断提升。

金晖公司是集团实施保障房建设和京津冀协同发展项目的主体,在保障房建设领域业绩突出,走在前列。公司承担的总建筑面积154万平米的昌平定向安置房开发建设项目即融泽嘉园小区已成为全市人口疏解和安置、跨区合作的标杆,成为全市保障房建设的典范。金晖公司在许力行等同志的带领下,建立了科学规范、运转高效的管理体系,树立了在保障房建设领域的品牌,也带出了一支过硬的人才队伍。

金盈公司作为集团实施白塔寺文保区腾退、业态升级改造和利用的主体,自2013年启动腾退工作以来,科学筹划,大胆探索,进行了一系列卓有成效的创新实践,通过以承转租“轻资产”模式推进阜内大街业态升级,取得积极效果,借力“北京国际设计周”展示白塔寺再生计划,产生了广泛的社会效应。金盈公司在王玉熙等同志的带领下,已经摸索出一套较为成熟有效的城市更新改造模式,成为城市更新领域的区域性标杆企业。

三家公司整合后,基础公司资产规模将达约400亿元,人员规模将达330人。围绕全面服务区域发展的业务布局将更加完善。房地产全产业链业务的整体竞争优势将进一步增强。三家公司整合发展,将有助于进一步整合新基础公司在房地产全过程业务领域的专业能力、团队优势及投资能力,更好的发挥公司在项目建设、城市改造领域的品牌优势,实现优势互补,协同发展,形成规模效应和综合竞争力,提升基础公司整体优势,实现更好发展。

各位同事,三家整合发展将揭开基础公司发展新的篇章,展望前程,我们深感责任重大。在这里,我代表公司董事会对公司经理班子和各级员工提出以下几点要求:

(一)提高认识,统一思想,服从大局,努力做好本职工作

我们要从国有企业改革发展的大局出发,从推动基础公司各项业务实现更好更快发展的实际意义出发,正确、积极理解这次整合的重大意义。要切实增强政治意识、大局意识和责任意识,提高工作责任感和使命感,以公司整体利益为重,相互理解,相互支持,协作配合,切实做到思想统一、步调一致。基础公司要发扬传统,做好表率,展现出良好工作状态和精神风貌,周密细致地做好各项工作。

公司整合是一项复杂的系统工程。整合将会给公司原有的组织架构、管理模式带来调整和变化,过程中一些员工出现思想波动在所难免。公司要深入了解员工思想动态,做好深入细致的思想工作,加强解释引导,确保员工队伍稳定。要加快企业文化的融合,强调金融街集团文化的统一性,有效化解来自不同企业的文化差异,增强企业向心力和凝聚力,确保人心不散、队伍不乱,确保整合工作顺利推进。

要处理好公司整合和经营发展之间的关系,既要确保整合工作顺利推进,又要确保今年各项经营目标全面完成,做到整合、经营工作“两手抓、两不误”。

(二)围绕整合,全面提升公司管理水平

基础、金晖、金盈三家公司理顺管理关系后,基础公司所属子公司达到7家,这对公司管理提出了更高的要求,为此,我们要统筹兼顾、合理规划,全面提升公司各项工作的管理水平,特别是要全面提升基础公司本部的管控水平。

要按照“本部做强、子公司做实、项目做精”的原则,基础公司本部要成为子公司业务发展的推动者、体系建设的管理者、专业化运作的引领者。根据公司管控模式调整的要求,一季度内尽快完成《关键管控事项授权手册》等基础制度修订,明晰党委、董事会和经理班子的职责分工,规范审批程序,形成权责明确、协调运转的领导格局。进一步厘清基础本部与子公司在战略、投资、财务、人力、内审、风控、安全、文化等方面的责权划分,形成规范、科学、高效的母子公司管控体系。

要进一步提升中层管理人员专业管理水平。尽快做好磨合工作,理顺部门之间的职责边界,完成与之配套的岗位设置、人员配置、制度流程、权责审批等工作,保证公司各项工作有效衔接,平稳过渡。

(三)全面升级人力资源管理,加强队伍建设

2017年是基础公司整合后的开局之年,基础公司的人力资源工作要顺应形势,全面升级,切实发挥应有的作用。

首先,人力资源工作要在实现“制订战略、配置资源、统一文化”功能定位方面发挥重要作用;要在提高团队能力、管控能力和文化管理能力方面发挥重要作用;要在促进企业经营管理、改革发展、和谐稳定方面发挥重要作用。在具体业务层面,要重点突出组织和职位体系设计、人才开发、绩效评价、薪酬激励等核心职能。

要对薪酬激励与绩效管理机制进行统一优化,按照集团部署的“绩效、薪酬”双重对标原则,建立一套既有利于公司业绩达成、也更有利于员工职业生涯发展的激励考核体系。

结合公司战略制订,今年要完成基础公司未来三年人力资源发展规划制订,结合业务发展,系统规划人才需求数量、质量要求,努力完善各级各类人才的培养、选育和使用机制,使公司人力资源管理各项工作更加专业、系统、高效。

(四)完成新一轮战略制订,明确发展方向

上半年要按照集团部署要求,对标集团新战略,制订基础公司未来三年发展战略。要进一步深化相关专题研究,全面梳理分析基础公司及各业务板块、子公司的发展现状、面临的形势、存在的问题,结合集团对基础公司的战略定位,明确公司整体战略和发展思路,有针对性地提出各业务板块、子公司的战略定位和发展策略,形成统一的思想认识和发展原则。

四、关于公司未来发展的思考

各位同事,我们今天在这里谈的所有方针举措,都是为了把整合后的新基础公司做优做强直至做大,是为了整合资源、集中优势,在未来北京市新的城市战略定位中,在未来新一轮国企改革中,承担更多的社会责任,创造更辉煌的业绩。

关于三家公司整合后基础公司未来的发展方向和趋势,董事会近期进行了深入研究,在此与大家分享一下。

从外部形势来看,随着中国经济步入新常态、城镇化速度趋缓、人口红利逐渐消失,预计房地产行业2017年及更长时间将继续整体放缓调整,表现出利润率下降、细分行业发展、区域分化等特征,预计市场保持整体稳定态势。

从内部情况来看,随着首都城市战略定位调整,人口疏解、棚改征收成为核心区建设主要实施方式,传统土地一级开发业务基本枯竭,加之工程代建费用较低,人口疏解类项目短期又无法实现盈利,公司原有业务模式缺少利润支撑;同时,公司现有项目储备未来收入有限,与自身资产规模和投融资能力不匹配。

因此,在当前形势下,公司需主动求变,在继续巩固传统业务优势、扩大业务规模的同时,加快“走出去”步伐,拓展公司发展空间。

(一)巩固传统业务优势,扩大业务规模

基础、金晖、金盈三家公司均以承担政府重点工程建设任务为主,整合后,仍将坚持以承担政府任务为首要职责,坚持过往已经形成的能力、经验、团队及优势,提升城市改造、项目建设、资产运营的能力,积极争取项目资源,扩大既有业务规模,配合政府作为实施主体继续推进政府工程建设和城市更新改造。

一是继续推进广安一期、华嘉、大剧院西、白塔寺、三金海和谐宜居示范区、红莲广场、德胜对景、月坛体育场、昌平保障房项目配套医院、受壁街等正在实施的政府工程建设项目;

二是积极筹划菜西、广安二期、宣西南等储备项目,寻找适当时机启动搬迁或人口疏解;

三是积极落实昌平区、房山区各2万套西城区定向安置房合作建设,继续多渠道收储工业或仓储用地建设保障房;尽快落实与万科合作院落经营公司,盘活存量资产;继续推进世纪天乐国际服装市场、万容天地市场收购工作;全面参与、承接新街口街道城市建设、城市更新项目;

四是继续做好政府参谋助手,协助政府开展各类前期研究、区域性规划研究、项目整体实施方案研究等工作,并结合自身情况,积极争取成为政府投资项目的组织者和实施者,力争做“城市建设和管理的运营商”。

(二)探索新兴业务,培育新的增长点

围绕贯彻落实西城区“十三五”战略规划提出的目标、方向及要求,结合自身能力和业务特点,寻找公司可能进入的新增业务领域,培育新的增长点。

一是围绕建设“智慧西城”,介入智慧城市建设领域。结合三金海和谐宜居示范区、国家大剧院西等公司的传统业务项目,全力推动与航天科工智慧产业等公司的合作,加快推进区域内城市智慧管理和智慧服务,在更高水平上提升基础公司城市运营服务能力。

二是以红莲广场代建为契机,探索养老设施投资运营。加强与民政等相关政府部门沟通,积极争取受托运营红莲广场养老设施项目。同时,探索与专业养老服务机构合作,培育养老设施运营管理专业能力。

三是整合区内体育资源,探索进入体育设施运营领域。随着经济的发展和人们对体育健身的需求增加,体育产业发展空间巨大。西城区“十三五”规划业明确要求通过整合区内体育资源等方式,加强全民健身公共服务体系建设。同时,按照“管办分离”的思路,原来体育场馆的运营将逐步由政府行政管理机关负责转为交给社会机构承担。因此,基础公司要抓住机会,以承担月坛体育馆改建项目为契机,加强与相关部门沟通,系统梳理区内体育资源,探索体育场馆整体运营思路。

四是整合区内存量物业资产,推动人才公租房项目。当前,在一线城市房地产开发空间不断挤压的背景下,存量物业的盘活、专业化管理服务依然蕴藏较大投资机会。2016年,公司成功将南礼士路46号院项目剩余房源纳入西城区人才公租房统筹使用范围,并深度参与西城区人才公租房项目管理实施意见制定工作,并积极争取承担46号院运营管理。这项工作很有意义,2017年,争取通过实施46号院运营管理,深度参与西城区内存量房产经营,实现公司新的经济增长点。

(三)加快“走出去”步伐,拓展发展空间

着眼公司未来可持续发展,要在完成政府任务的同时,应充分发挥企业在品牌、资金、经验等方面的优势,力争在传统房地产开发业务领域拓展新项目,形成与公司资产规模相匹配的收入来源,提高公司盈利能力,弥补政策性业务盈利微薄造成的亏损。

未来,要积极争取政府支持,借力西城区友好城市的发展,寻找潜力区域的房地产开发机会,跨区域适度参与房地产市场竞争,加快“走出去”步伐,逐步形成“扎根西城、面向北京,放眼全国”的跨区域业务发展格局,建立政策性业务与市场业务协同发展的业务格局,不断拓展发展空间。

各位同事,当前,基础公司正处于战略资源整合的关键阶段,承担的使命更加光荣、责任也更加重大。在此新的起点上,我们要紧紧围绕集团“再创业,新发展”的战略目标,以更高的标准谋划基础公司的发展,力争在发展开拓、法人治理、规范运作和文化建设等方面走在系统内企业的前列。

展望2017年,公司发展思路和工作任务都已明确,大家要按照集团总体部署要求,围绕公司年度计划,奋力拼搏,狠抓落实,为实现基础公司新一轮发展开好局!

谢谢大家!